To se sprašujeta Jennifer Jordan in Michael Sorell v članku z naslovom "Why You Should Create a “Shadow Board" of Younger Employees", objavljenem že nekaj časa nazaj v reviji Harvard Business Review. Veliko podjetij se spopada z dvema na videz nepomembnima in nepovezanima problemoma: nemotiviranimi in nezavzetimi mlajšimi zaposlenimi in neodzivnostjo na spreminjajoče se tržne razmere. Obstaja pa nekaj podjetij, ki so z eno rešitvijo naslovili oba problema hkrati: ustanovili so t.i. "shadow board" - upravo mladih ne-izvršnih zaposlenih "v senci", ki so skupaj z izvršnimi direktorji vpeti v strateške odločitve podjetja. Kaj je namen tega? Da dajo možnost vpliva mlajših posameznikov in njihovih pogledov ter s tem doprinesejo k lateralnosti (različnosti) pogledov na izzive.

Zadeva v praksi deluje. Na primeru dveh znanih modnih hiš, Prada in Gucci, lahko vidimo, da jima še vedno uspeva goditi okusu svojih strank. Čeprav je Prada do nedavnega uživala v visokih dobičkih, legendarnem kreativnem direktorju in dobrih priložnostih za rast, so se od leta 2014 soočali z upadom prodaje, leta 2017 pa so si priznali, da se niso dovolj zavedali pomembnosti spremenjenih tržnih razmer – digitalnih kanalov in sveta "influenserjev", ki popolnoma spreminjajo industrijo. Njihov direktor je (prepozno) spoznal, da so naredili napako.

Tudi pri modni hiši Gucci so se v istem obdobju soočali s podobnimi težavami. Toda šli so skozi celovito transformacijo poslovanja, ki je podjetje zopet postavila v korak s časom oziroma današnjimi trendi na trgu. Zasluga gre ekipi mladih "v senci", ki jo sestavljajo milenijci ter se od leta 2015 redno sestajajo z nadrejenimi senior sodelavci. Po besedah direktorja, Maria Bizzarrija, so ravno milenijci, ki so prišli iz različnih ozadij, s svojimi svežimi pogledi pripomogli k visoki rasti prodaje.

Zaledne ekipe ponekod poimenujejo kot "Pathfinders" oziroma neke vrste utiralce poslovnega razvoja, s svojimi svežimi inovativnimi idejami iščejo ali celo povsem na novo zgradijo procese - prenavljajo poslovne modele, poslovne procese in transformirajo organizacije.

Raziskave kažejo, da milenijci hrepenijo po več prepoznavnosti in vključenosti v temeljne procese, kar jim je z vključevanjem v strateške odločitve pisano na kožo. Ta prepoznavnost članom zaledne ekipe pogosto doprinese pomembno napredovanje. V podjetju Stora Enso je članica takšne ekipe v senci, ki je začela kot finančni kontrolor kaj kmalu napredovala v direktorja prodaje. Direktor kadrovske službe je sam priznal, da se tako napredovanje nikoli ne bi moglo zgoditi, če ne bi bilo takšnega načrtnega programa vključevanja mladih.

Kaj pa so tiste najboljše prakse za implementacijo ekipe mladih v senci?

Ne iščite članov takšne ekipe zgolj med mladimi posamezniki, ki so že prepoznani kot top potenciali. Ravno tako veliko organizacij išče posameznike izključno prek predlogov s strani izvršnih direktorjev. Oddaljite se od tega. Milenijcem bolj odgovarja odprt proces. Naj se prijavijo sami na razpis ob upoštevanju določenih kriterijev. Tako dopuščate možnost bolj raznolike izbire, med katerimi lahko najdete skrite dragulje, za katere v nasprotnem primeru ne bi niti vedeli.

V vsakem primeru pa velja, da je maksimalni učinek takšne ekipe dosežen, če podpora prihaja iz vrha organizacije.

Po implementaciji svoje ekipe ne nehajte ocenjevati in kritično presojati učinkov.

Vse zgoraj naštete organizacije so kasneje prilagodile svoje programe, ko so se naučili, kaj deluje in kaj ne, oziroma, ko so spoznali specifičnosti svoje organizacije.